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你殊死進攻,也拼不過巨頭一個部門?王興切了三刀后……

責任編輯:佚名    新聞來源:不詳    新聞日期:2020/2/21

聲明:本文來自于微信公眾號混沌大學(ID:hundun-university),作者:李善友,授權站長之家轉載發布。

這場疫情將注定改變我們所有人。不過,不要停留在悲痛里,讓情緒傷害我們。

按下暫停鍵的日子里,正是思考一個重要問題的時刻:我們應該怎么過,才能迎來一個完全不同的未來?

今天的課程講錯位競爭理論,簡單說只有八個字,但對你一定有用:與其更好,不如不同。

——李善友 混沌大學創辦人

思考,創業,互聯網

很多創業公司老板都喜歡把“沒有想不到,只有做不到”這句話貼在墻上,認為只要有偉大的夢想,就一定能夠做到。

但我們往往忽視了,創業是為了生存,不是為了死于競爭之中。競爭不過是創業中的一個環節而已,不到萬不得已,沒必要把自己逼到跟巨頭正面殊死進攻的路上去。

在競爭當中如何揚長避短,以弱勝強,這對每一個人都是第一命題。那么,該如何破題?

其實上帝給創業者留了一扇“后門”

以橫坐標為市場,縱坐標為技術畫一個簡單的的價值網模型:

毫無疑問,在位企業們往往占據了最好的技術、最好的客戶,站在最耀眼的價值網里——這是主流市場。邊緣市場和邊緣技術所組成的邊緣價值網,則往往被大家忽略。

設想你是一個初創企業,進到這樣一個既有的競爭格局里,會選擇主流價值網,還是邊緣價值網?

現實生活中,絕大多數創業者會進入主流價值網市場,因為看上去最肥沃、風險最小。但其實,新興的邊緣價值網,才是創業者最好的機會窗口。

▍跟隨還是破壞?

回到剛才的價值網模型,如果你選擇主流價值網,很顯然采取了跟隨戰略,認為自己與主流市場的巨頭相比更勇猛。如果你選擇新興價值網,就是采取了破壞性創新的戰略。

一種常見的說法是,創業者覺得自己的效率更高、價值觀更好,所以只要舉全公司之力,拼上性命去與大公司的一個部門競爭,就能取得勝利。

但是,如果你在半夜2點去阿里巴巴、騰訊大廈外面看一看,就會發現,這些巨頭公司的深夜也依然燈火輝煌,戰斗力和效率驚人。

所以,不要以為有勤奮就好。很多時候,我們非常地勤奮, 只是為了掩蓋自己思考上的懶惰而已。就像王興說,大多數人為了逃避思考,什么都愿意去做。

▍兩種戰略有什么區別?

《創新者的窘境》里,克里斯坦森研究了磁盤驅動器20年的歷史,統計出數據說,如果你正面跟巨頭競爭,成功率只有6%。如果你率先進到一個新興價值網里面去,采用一種破壞性創新的競爭策略,成功率會高達37%,有6倍的差距。

所以我們說,創業的第一法則是與其更好不如不同。這也就是錯位競爭這個思維模型的最簡單、直接闡述。

《好戰略、壞戰略》這本書里有這樣一句話: “對于一個初創企業而言,并不是說你沒有機會了,一定要找到揚長避短的領域。讓你的長處更長,短處沒那么重要”。這就是錯位競爭。

美團

專做“雞肋”,肥肉留給BAT

美團早期是做團購的,當時電商領域的第一巨頭是阿里。我研究美團案例時非常震驚的是,2010年王興創業的第一考量,居然是如何跟阿里錯位競爭。

他曾經先后提出2個錯位競爭的理論:

▍四縱三橫

王興說,互聯網里有4個領域,資訊、交流、娛樂和商務。

Web1.0搜索時代,這幾個領域都有巨頭,比如資訊有百度,交流有騰訊,娛樂有盛大,商務有阿里巴巴。所以,他必須去Web2.0時代找機會。

Web2.0社交時代,資訊領域巨頭有新浪微博,交流里有人人網,娛樂里有開心網,商務里面是否有機會?所以,他在這個領域里,對標阿里做出了美團團購,這是2010年的定位。

理論2 : AB分類法

競爭中,我們往往有個錯覺,就是巨頭像山一樣站在面前,以至于你把巨頭所在的生態看成了所有的可能性。其實,這是一個巨大的錯覺。

比如說,大多數電商都盯著阿里去競爭。但美團提出一個理論,叫AB分類法:

首先,以供給和履約是否在線上為標準,我們橫切一刀。供給和履約在線上的是騰訊(分類A),供給和履約在線下的是阿里(分類B)。

分類B里,還有更美妙的第二刀:阿里是實物電商,實物電商之外還有另一種可能是生活服務電商。舉個例子,外賣是生活服務電商,賣書、家電、衣服是實物電商。

這一刀非常美妙,大多數人因為阿里做了實物電商,就把電商限定在了實物這個領域。但美團切了這第二刀,讓你看見了完全不同的另一片天下。

生活服務電商里,還可以切第三刀:異地生活服務電商和本地生活服務電商。

王興的分析非常有趣,說為什么要做生活服務電商而不做實物電商?因為如果跟阿里的聚劃算正面直接競爭,就得有物流,這對創業公司來說是極高的成本,不如先認輸。

第二,生活服務電商是非標產品,是臟亂差的苦活,毛利低,所以巨頭往往不屑于做。美團王慧文說:

“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎么賺錢、又難、又慢,BAT怎么能看得上。我們專門做雞肋業務,把肥肉留給BAT!

回過頭來看,同一時刻其它團購網站的選擇是什么呢?2010年、2011年的千團大戰,58%的公司選擇了實物電商。它們不是被美團打死的,是被阿里聚劃算打死的。

16年《財經》專訪王興時問:美團和滴滴的出現,是否給原來以BAT為主導的互聯網秩序帶來變化?

王興說:互聯網領域的競爭規律沒有本質改變,不是在原有領域把原來的人擠掉,而是新的戰場擴大,新的玩家占住了新的戰場。創新永遠在邊緣。

王興的這段話非常精彩,這就是邊緣價值網的力量,創新永遠在邊緣。如果你看不到完美,是因為離畫面太近了。

理論,真的有用嗎?

“被巨頭干掉后,我錯位重生”

很多人問我,教授,美團是已經成功過的巨頭,那錯位競爭對小企業有用嗎?對創業者有用嗎?

這里,我想驕傲地請一位同學來講講自己的故事,她叫燈姐,運用這個理論,帶領自己的企業走出了弱勢,錯位重生。

2010 年,我創辦了ROYMAX(威麥斯)LED公司,推出了一款專利產品阿波羅(LED三面發光蠟燭燈),單品營業額達 1000 萬。 

但是很快,巨頭入場,用9. 9 元的同類產品對打我們 68 元的產品,導致我們銷量直線下降70%,被巨頭碾壓。 

幾乎一夜之間,我的十年積蓄化為烏有。為什么明明與眾不同了,卻依舊被巨頭碾壓? 

一次偶爾的機會,我學到了「錯位競爭」這個理論,才明白:“不同,是不同價值網上的不同。相同價值網上的不同,只是更好。"

于是,我們重新出發,重新分析市場,給自己做定位,去做了多肉植物照明,絕地重生。怎么做到的? 

▎粗切市場

先看LED品類地圖,分為通用照明、醫學照明,農業照明,特種照明四大領域。

當時,通用照明已經是一片紅海市場。醫學照明全部針對醫院,我們在專業技術上達不到。特種照明是指航空、航天、航海領域,想要進入市場,我們很困難。但是還剩下一個領域,我們似乎還有機會——農業照明領域。

▎細切生態位

再來切分農業種植燈,分為養殖照明和種植照明。養殖照明因為當時我根本不熟悉,沒法做。

種植照明里巨頭主要服務于B端用戶,飛利浦推出整體解決方案,已經吃掉了這塊市場。 

可見,機會只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明;ㄒ驗槠贩N色彩繁多,需要做很多不同的光譜去配合。當時我們的資源不足,只好放棄。

而多肉植物的痛點是生長周期慢,顏色單一,這個痛點恰好能夠被我們的產品滿足。并且在這個領域,與巨頭對比,作為創業公司的我們擁有結構性優勢:市場靈活,線上線下同步經營;初創企業人員精少,組織效率高效;產品迭代速度非?。 

通過層層剖析,我們最終找到了這個巨頭看不見、看不上、做不了的邊緣行業——多肉照明,進行錯位競爭。

最終,我們占領了60%的市場份額, 18 年營業額超 5000 萬,成為淘寶、天貓園藝照明領域的龍頭企業。

這就是錯位競爭理論的力量,運用它,我讓改變當下發生。"

小結

與其更好,不如不同

在領先企業已經建立主導性優勢的環境里邊,任何me too產品都會淪為雞肋。不要去夸張你的執行力,不要夸張你努力程度,不要夸張你的效率。今天巨頭的努力程度和效率比我們大得多,難以想象之大。

所以,創業者要牢牢記住“與其更好,不如不同”的錯位競爭模型。

錯位競爭不是自甘弱小,而是為了讓棋盤變大。讓棋盤變大,不是在同一個平面里變大,而是擊穿以后變成更高的維度,在更高的維度里變大。

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